個人創(chuàng)新成功的例子都有哪些
創(chuàng)新，能讓你發(fā)現(xiàn)成功的奧妙。成功需要創(chuàng)新，創(chuàng)新為成功提供動力!學習啦小編精心為大家搜集整理了個人創(chuàng)新成功的例子，大家一起來看看吧。
個人創(chuàng)新成功的例子3篇
篇1：齊白石老人五易畫風
我國著名畫家齊白石，曾榮獲世界和平獎。然而，面對已經(jīng)取得的成功，他并不滿足，而是不斷汲取歷代畫家的長處，不斷改進自己作品的風格。他60歲以后的畫，明顯不同于60歲以前。70歲以后，他的畫風又變了一次。80歲以后，他的畫風再度變化。齊白石一生，曾五易畫風。正因為白石老人在成功后，能仍然馬不停蹄地改變、創(chuàng)新，所以他晚年的作品比早期的作品更完美成熟，也形成了自己獨特的流派與風格。
他告誡弟子“學我者生，似我者死”。他認為畫家要“我行我道，我有我法”。就是說，在學習別人長處時，不能照搬照抄，而要創(chuàng)造性地運用，不斷發(fā)展，這樣才會賦予藝術以鮮活的生命力。
篇2：普朗克和愛因斯坦
1900年，著名教授普朗克和兒子在自己的花園里散步。他神情沮喪，很遺憾地對兒子說：“孩子，十分遺憾，今天有個發(fā)現(xiàn)。它和牛頓的發(fā)現(xiàn)同樣重要。”他提出了量子力學假設及普朗克公式。他沮喪這一發(fā)現(xiàn)破壞了他一直崇拜并虔誠地信奉為權威的牛頓的完美理論。他終于宣布取消自己的假設。人類本應因權威而受益，卻不料竟因權威而受害，由此使物理學理論停滯了幾十年。
25歲的愛因斯坦敢于沖破權威圣圈，大膽突進，贊賞普朗克假設并向縱深引申，提出了光量子理論，奠定了量子力學的基礎。隨后又銳意破壞了牛頓的絕對時間和空間的理論，創(chuàng)立了震驚世界的相對論，一舉成名，成了一個更偉大的新權威。
篇3：熟諳傳統(tǒng)富于創(chuàng)造的馬連良
北京京劇團 1959 年演《趙氏孤兒》，由馬連良飾程嬰。在“說破《雪冤圖》”一場中，當孤兒趙武叩門，念“開門來”時，程嬰有一組“聞聲大驚，急向右轉身，甩髯口，左手掩桌上畫冊，臉向外場，戰(zhàn)抖”的身段，接著唱“叩門聲嚇得我膽戰(zhàn)心驚”。有一天演完戲，馬
連良問他的得意門生馬盛龍：“你知道我這身段是從哪兒來的嗎 ? ”馬盛龍一時想不出，馬連良笑著說：“我是化用了《朱砂痣》里‘病鬼'的身段。不過那是向左轉身，右手扶桌，我把它反過來了。”馬盛龍這才悟出其中道理。
馬連良常說：“革新要有所本，創(chuàng)作要有所需。”他本人在藝術實踐中確是這樣做的，由于他諳熟傳統(tǒng)，又富于創(chuàng)造，才以柔潤、瀟灑的風格，形成了“馬派”藝術。
個人創(chuàng)新成功的例子介紹
女神像翻新變廢為寶
美國歷經(jīng)百年的自由女神銅像翻新后，現(xiàn)場存有 200 噸廢料，難以處理。一個名叫斯塔克的人，自告奮勇，主動承包清理。他將廢料分類整理，把廢銅皮改鑄成紀念塔，廢鉛改鑄紀念幣，水泥碎塊整理做成小石碑裝在玲瓏透明的小盒子里，讓大家選購。結果，本來無人問津難以處理的一堆垃圾，頓時化腐朽為神奇，身價百倍，人們爭相購買， 200 噸垃圾很快被一搶而空。正是由于斯塔克不拘泥于傳統(tǒng)方法，標新立異的思維方式，使別出心裁的他想出了多種處理辦法，由此而獲得大利。
氧的發(fā)現(xiàn)
物體為什么會燃燒?18世紀時的權威理論的回答是“燒素說”,認為能燃燒的物體內含有一種名叫“燒素”的特殊物質.
1774年,英國有位叫普列斯特列的科學家,他在給氧化汞加熱時,發(fā)現(xiàn)從中分解出的純粹氣體可以促使物體燃燒.這是一種什么東西呢?普列斯特列習慣地從“燃素說”的常識出發(fā),就將它命名名“失燃素的空氣”.
同年10年,普列斯特列帶著他的實驗到法國游歷,受到化學家拉瓦錫的接待.當拉瓦錫得知普列斯特列的實驗后,他立即重做一遍得到了那種新的氣體,并第一個命名為氧,再通過思考研究建立了燃燒的氧化理論.這是化學史上的一次革命.為此,我們除了對拉瓦錫敢于從“常識”頭上邁過一步的勇敢精神表示欽佩外,對普列斯特列被“常識”像夢魔一樣拉著,不能不為之嘆惜.
魯班發(fā)明鋸的故事
相傳有一年,魯班接受了一項建筑一座巨大宮殿的任務.這座宮殿需要很多木料,他和徒弟們只好上山用斧頭砍木,當時還沒有鋸子,效率非常低.一次上山的時候,由于他不小心,無意中抓了一把山上長的一種野草,卻一下子將手劃破了.魯班很奇怪,一根小草為什么這樣鋒利?于是他摘下了一片葉子來細心觀察,發(fā)現(xiàn)葉子兩邊長著許多小細齒,用手輕輕一摸,這些小細齒非常鋒利.他明白了,他的手就是被這些小細齒劃破的.后來,魯班又看到一條大蝗蟲在一株草上啃吃葉子,兩顆大板牙非常鋒利,一開一合,很快就吃下一大片.這同樣引起了魯班的好奇心,他抓住一只蝗蟲,仔細觀察蝗蟲牙齒的結構,發(fā)現(xiàn)蝗蟲的兩顆大板牙上同樣排列著許多小細齒,蝗蟲正是靠這些小細齒來咬斷草葉的.這兩件事給了魯班很大啟發(fā).于是他就用大毛竹做成一條帶有許多小鋸齒的竹片,然后到小樹上去做試驗,結果果然不錯,幾下子就把樹桿劃出一道深溝,魯班非常高興.但是由于竹片比較軟,強度比較差,不能長久使用,拉了一會兒,小鋸齒就有的斷了,有的變鈍了,需要更換竹片.魯班想到了鐵片,便請鐵匠幫助制作帶有小鋸齒的鐵片.魯班和徒弟各拉一端,在一棵樹上拉了起來,只見他倆一來一往,不一會兒就把樹鋸斷了,又快又省力,鋸就這樣發(fā)明了.
在魯班之前,肯定會有不少人碰到手被野莫劃破的類似情況,為什么單單只有魯班從中受到啟發(fā),發(fā)明了鋸,這無疑值得我們思考.大多數(shù)人只是認為這是一件生活小事,不值得大驚小怪,他們往往在治好傷口以后就把這件事忘掉了.而魯班卻有比較強烈的好奇心和正確的想法,很注意對生活當中一些微小事件的觀察、思考和鉆研,從中找到解決問題的方法和思路,甚至獲得某些創(chuàng)造性發(fā)明.這告訴我們一個道理,留意生活中許多不起眼的小事,勤干思考,會增長許多智慧. 鋸發(fā)明以后,魯班又發(fā)明了許多木工工具,古書對此有很多記載。
創(chuàng)新成功的三大關鍵要素
創(chuàng)新成功的第一要素，是創(chuàng)新的結果是超級產(chǎn)品，即你所推出的是獨一無二、令人眼前一亮、耳目一新的超級創(chuàng)新產(chǎn)品，如嶄新的特點、挺拔的質量、高超的價值等。
統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，有極高優(yōu)勢的產(chǎn)品98%能成功。例如，安德魯?shù)?ldquo;臭雞蛋”、喬布斯的iPhone、王選的激光照排、袁隆平的雜交水稻等。有中等優(yōu)勢的53%能成功，而具有少量優(yōu)勢的只有18%能成功。
以IT史上第一款劃時代的創(chuàng)新產(chǎn)品IBMSystem360為例說明。1961年，時任IBM總裁的小沃森批準這款圍繞“兼容”戰(zhàn)略的產(chǎn)品創(chuàng)新計劃。此前每臺電腦都有自己的指令集，每開發(fā)一臺新電腦就必須重寫程序，System 360將是歷史上第一款指令集可兼容電腦，對用戶而言意味著一旦開發(fā)完一套自己的業(yè)務應用軟件，它將不隨硬件的更換而重新開發(fā)。
IBM為此創(chuàng)新計劃總計招募了6萬名新員工、擴建了5座新廠房、取得了300多項新專利，包括發(fā)明了世界上第一個內存芯片、第一個關系數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)、第一個高級編程語言FORTRAN等。當年研發(fā)總投入50億美元，相當于今天的約400億，是人類歷史上最龐大的私企創(chuàng)新項目，是美國第一顆原子彈“曼哈頓計劃”的25倍，與阿波羅登月計劃相當。
1965年，System 360革命性的創(chuàng)新取得了歷史性成功，IBM一舉壟斷全球計算機市場，到1970年躋身美國10大企業(yè)之列，成為美國夢創(chuàng)新精神的象征，將人類帶入信息時代。
第一要素的深層原因要從人類的心理切入。眾所周知，人與人見面的第一印象會銘記終身，即容顏、穿著、舉止、談吐等外在形象，至于“人”這款產(chǎn)品的功效——才能，那要“辨才尚須七年期”;至于“人”這款產(chǎn)品的質量——人品，更須“狂沙吹盡始見金”，都是后話。
人與產(chǎn)品的見面亦然，消費者第一時間看到產(chǎn)品的第一印象是什么?不是質量，不是服務，而是創(chuàng)新。想一想你對iPhone的第一印象是什么?震撼!即用戶購買的本質是購買一種以滿意度為標準的體驗，而滿意度都是在那一剎那間的總體感覺。人的本性是喜新厭舊，滿意度的第一印象就是令人眼前一亮的創(chuàng)新。
創(chuàng)新成功的第二要素，是先勝后戰(zhàn)，運籌充沛。即《孫子兵法》的核心思想“勝兵先勝而后求戰(zhàn)，敗兵先戰(zhàn)而后求勝”。
一款創(chuàng)新產(chǎn)品的成功，是在實施前就已經(jīng)完整地確定好了產(chǎn)品概念，詳盡地評估了目標市場，精美地做好了產(chǎn)品設計，細致地計算了各項利益，甚至在之上還有一個戰(zhàn)略導向的一攬子“總體產(chǎn)品計劃”，從產(chǎn)品組合而不僅僅是單款產(chǎn)品的角度考慮問題，當所有這些在帷幄之中運籌完畢，最后的實施就是決勝千里的把握之仗。
1994年，辦公家具供應商世楷公司在間隔不長的時間推出了兩款均采用革命性技術的創(chuàng)新產(chǎn)品，結果是Leap辦公椅大獲成功，而Pathways辦公室區(qū)隔甚至被召回。
CEO詹姆斯·哈克特調查后發(fā)現(xiàn)，真正的失敗始于產(chǎn)品計劃形成之前，即在僅有一個好的產(chǎn)品概念之后，沒有足夠的時間深思熟慮，就匆忙上馬進入實施。 Pathways產(chǎn)品團隊甚至在最開始就在基本理念上爭執(zhí)不下。于是，哈克特開發(fā)了四步法，其中前三步的獨立思考、確定創(chuàng)新團隊的統(tǒng)一觀點和制訂詳盡的產(chǎn)品實施計劃等都是“先勝”，而最后一步的配置資源、落地實施才是“后戰(zhàn)”。
又如，在創(chuàng)新的同義詞美國蘋果公司內部，對于一個新產(chǎn)品的設計理念常常需要提供三份評價文件：一份市場開發(fā)文件、一份工程設計文件以及一份用戶體驗文件。蘋果認為，通過市場調查，可以了解消費者需要什么;通過工程設計，可以探究能做什么;通過用戶體驗，可以發(fā)現(xiàn)消費者的消費傾向和偏好。
如果這三份文件被執(zhí)委會認可，設計組就會得到一筆預算，并將指定項目負責人。自此，項目團隊就致力于擴展這三份評價文件，追加如何實現(xiàn)市場開發(fā)、工程設計和用戶體驗方面的具體要求和細節(jié)。在項目進行過程中，團隊的工作進展還需要不斷地被評價。
創(chuàng)新成功的第三要素，是有一個卓越領導人領銜的多元化的優(yōu)秀團隊。
人類歷史上最具傳奇色彩的創(chuàng)新大師當屬愛迪生，他一生申請了1039項發(fā)明專利。然而，其助手弗朗西斯·杰爾說：“'愛迪生’其實是一個集合名詞，意味著許多人的共同工作。”這是一個由14人組成的團隊，甚至在美國大蕭條的6年間，整個團隊發(fā)明了電報機、電話機、留聲機和電燈泡等多種產(chǎn)品，申請了 400多項專利，而愛迪生就是這個優(yōu)秀團隊的帶頭大哥。
自2005年起，美國《商業(yè)周刊》雜志每年都會評選“全球最具創(chuàng)新力企業(yè)50強”。2010年度，蘋果連續(xù)6年蟬聯(lián)第一，前10名的其他企業(yè)依次為：谷歌，微軟，IBM，豐田汽車，亞馬遜，韓國LG電子，中國比亞迪，通用電氣，日本索尼。
說到蘋果，不得不說其1997年重返公司的帶頭大哥喬布斯。與谷歌的工程師可以和創(chuàng)始人佩奇·布林討價還價不同，喬布斯拒絕了創(chuàng)新產(chǎn)生的民主來源。他堅信自己對消費需求的預判能力，并要求公司的產(chǎn)品創(chuàng)新要在自己的主導意識之下進行，他給團隊注入了凝聚力和紀律觀念，團隊所要做的就是將他的想法實現(xiàn)。事實證明，這同樣取得了成功。
團隊方面，喬布斯說他從來沒有備用團隊或者“B計劃”之類的概念，他的團隊就是要將不可能變成可能。為此，他花費大量精力和時間打電話，尋找那些他耳聞過的最優(yōu)秀的人員，以及那些他認為對于蘋果各個職位最適合的人選。
因為創(chuàng)新的本質是“創(chuàng)造性碰撞”，是一種復合反應，由看似無關的想法、概念、領域、資源等相互作用、排列組合而產(chǎn)生，而發(fā)生相互作用的唯一途徑就是團隊的聯(lián)系和交流。
從統(tǒng)計數(shù)據(jù)來看，優(yōu)秀團隊具有以下幾個特點：一是團隊成員的組成來源多元化，并且大家都尊重這種多元化;二是團隊成員致力于實現(xiàn)一個“瘋狂而偉大” 的目標，為了目標充滿激情;三是他們熱愛挑戰(zhàn)，敢于冒險，毫不畏懼困境、挫折和最后截止日期，總會有一種在最后期限前實現(xiàn)目標的強烈意識;四是團隊中沒有尊卑等級之分，信任與親密無間的關系能夠激發(fā)創(chuàng)新的動力;五是開放、自由選擇、資源共享的工作氛圍;最后，團隊是與外面的世界相聯(lián)系的，可以自主地去獲得任何其他所需要的東西。
關于團隊成員來源的多元化，管理學者斯科特·佩奇將其統(tǒng)計實驗的結果寫入其著作《異質：多元化如何造就了一流團隊、公司、學校和社會》之中：“如果我成立兩個團隊，一個團隊的成員隨機抽取，因而具有多樣性，而另一個團隊由個體績效最佳的員工組成，那么第一個團隊的產(chǎn)出總是最大的……結論是，創(chuàng)新在很大程度上依賴于團隊的異質性。”
管理學者弗朗斯·約翰松將這種現(xiàn)象稱為“美第奇效應”。美第奇是意大利佛羅倫薩的銀行家，曾出資幫助各領域里銳意創(chuàng)造的人，如雕塑家、科學家、詩人、哲學家、金融家、畫家、建筑師等，使得他們之間互相了解、彼此學習，從而打破了不同學科、不同文化間的壁壘，開創(chuàng)了人類歷史上創(chuàng)造力爆炸的新紀元——文藝復興。
猜你喜歡：