采購與供應鏈現(xiàn)代企業(yè)管理論文(2)
采購與供應鏈管理論文篇三：《基于供應鏈管理的企業(yè)采購管理研究》
摘 要:過去企業(yè)在進行采購管理時注重從企業(yè)自身出發(fā),這種以采購申請單方式驅動的采購行為使企業(yè)與供應商形成短期惡性的競爭關系而非長期合作關系,不能快速適應變化的市場,延誤其創(chuàng)新能力。隨著信息技術的進步和經濟全球化的發(fā)展,供應鏈思想興起,它使企業(yè)從供應鏈角度來重新思考企業(yè)的采購工作,從而使企業(yè)極大地提升了自身的采購效率和生產能力。在經濟全球化的今天，發(fā)達國家始終占領著對經濟的主導地位，發(fā)展中國家相對處于被動地位，中國作為最大的發(fā)展中國家，若沒有應對全球采購供應鏈下參與國際競爭和提高企業(yè)核心競爭力的應用對策，就會失去發(fā)展壯大的可能性。所以，研究我國企業(yè)如何開展全球采購戰(zhàn)略刻不容緩。
第一章 采購的緣起
采購，是要求采購部門將全世界看做零部件、服務、產成品的潛在供應源的一種方法。雖然現(xiàn)實中采購在大多數(shù)行業(yè)都受到某種程度的限制，可是越來越多的公司開始將全球看做其供應市場和供應資料的來源地。
采購的主要目的是實現(xiàn)成本與質量的大范圍改進。采購同樣需要創(chuàng)新產品和生產技術，增加可能供應源的數(shù)量，滿足雙方的貿易需求。所以，在全球化的今天，采購作為資源優(yōu)化配置的一項重要工具占據了跨國公司的采購戰(zhàn)略。
1、1 采購的方式
公司進行資源配置，它們的銷售體系、采購體系都形成了供應的格局，尤其是很多企業(yè)、學術界都在倡導在供應鏈概念下全球的運作體系、采購體系和這種合作的關系。這是采購發(fā)展的一個基本趨勢。
面對這樣一種趨勢，公司在進行采購過程中運用的方式通常有如下幾種：
第一種是以那些制造企業(yè)為核心的采購活動，比如說通用電氣等一些技術密集型或者品牌非常響亮的公司，他們作為采購龍頭來主導采購體系和采購市場。
第二種比較重要的采購方式，是以貿易企業(yè)為核心的采購體系，在國際上很多大的企業(yè)或者是有競爭力的企業(yè)，在采購活動過程里，因為要把自身的資源集中在一些核心的領域里，于是這些企業(yè)很多的采購活動目前都采取了外包的方式，承擔這種采購外包的市場主體，往往是那些在市場上非?；钴S的貿易企業(yè)。
第三種是以大型零售集團為核心的采購活動，大型的跨國零售巨頭近幾年來在中國市場上的表現(xiàn)是非常引人注目的，它們采購的商品更關注的是國內非常有優(yōu)勢的快速消費品和勞動密集型的各種產品，如服裝、鞋帽、食品等商品。這些商品通過跨國零售巨頭進入國際市場的主流渠道，尤其是主流的零售渠道中去，這個對中國出口是有非常重要影響的。過去中國很多的產品出口依托原來傳統(tǒng)的國有的貿易企業(yè)，或者是企業(yè)的自行出口往往不能進入一些主流的渠道，只能進入一些街邊市場或者是其它的市場，而這些跨國零售巨頭使中國很多
企業(yè)的商品進入到這些正規(guī)的渠道中去。
1、2 采購原因
通過對采購內容的了解，我們大致可以總結，各國公司對于采購的原因大致包括如下內容：
第一，成本或價格收益的原因。采購可以為企業(yè)節(jié)省20%到30%的成本從而增加銷售成本。但是由于不同的生產水平，匯率的不同，原材料的成本與政府補貼政策等原因，導致國家之間不同的成本。價格差異是采購戰(zhàn)略后的主要標準，所以價格的差異容易帶動公司進行采購的戰(zhàn)略。
第二，美國已經不再是世界上無可爭議的產品及工藝技術的領先者，還有許多國家都開創(chuàng)了尖端科技。在這樣的背景下，需要技術的采購者就要根據自己所需的物品選擇正確的供應商，例如，日本現(xiàn)已成為電子產品生產技術的霸主，那么如果有采購者想得到這樣先進的技術，那么除了全球采購之外別無他法。
第三，采購物品的質量原因。一些國家，比如德國，一直在被產品的質量問題所困擾，雖然德國作為汽車大國在市場上占有一定的市場份額，但是卻很難再提升自身的市場份額，其中最主要的原因就是質量問題。所以德國在近幾年內不斷進行全球采購，旨在提高最終產品的質量。
第四，能夠獲得唯一的供應源。當國內沒有合格的供應商可以滿足采購者的要求，許多產業(yè)部門只能將目光投放到采購上。例如：在20世界80年代早期的經濟蕭條使得眾多行業(yè)中的許多供應商都只能停業(yè)，由于銅制品的價格低廉且加工技術效率低下，美國銅制品廠紛紛關門，因此，一些銅制品采購者轉向海外尋求那些能夠滿足原料及半成品原料要求的制造商。所以，當國內沒有合格的供應商了，采購者也只能指望全球采購。
第五，對國內供應商引入競爭。依靠競爭壓力來維持其在行業(yè)中的價格及服務水平的企業(yè)采取全球采購的方式是為了向國內供給庫引入競爭。國內競爭行業(yè)是非常有限的，這樣可以消除供應商的力量，并打破慣例。
第六，在國外市場建立印象。營銷部門可能會計劃從目前還沒有
業(yè)務的外國市場銷售，那么采購部門會從這個國家選擇供應商購買一些產品的原材料，然而這是該國建立企業(yè)商譽的最好途徑。
為了獲得最低成本最佳性能的原材料，企業(yè)會尋找他們的最佳供應商，與擁有最前沿技術的供應商的合作。雖然每個企業(yè)從國際上采購的原因各不相同，但是這當中定有如上的原因，如果沒有世界范圍的供給，那么企業(yè)就不能保證它的競爭力。
1、3 目前采購存在的障礙
許多企業(yè)在最開始的采購中會遇到很多的麻煩。其中包括： 1 、缺乏對采購程序的理解。包括對潛在供應源缺少了解及不熟悉采購所要求的文件等。
2、不愿意對既定的程序作出改變。包括放棄一個長期穩(wěn)定的供應商。
3、國內市場的民族主義。
4、需要管理更長的前置期及原材料運送過程。
5、對商業(yè)管理，語言及文化差異等缺乏了解。
第二章 公司購策略分析
3、1 公司采購策略
生產一體化帶給企業(yè)的是全球化的供應鏈管理，這也是全球化戰(zhàn)略實施的必要條件。供應鏈管理大都在已有的供應鏈管理基礎上通過供應鏈整合來發(fā)揮新的功能。公司為了推動點到點(end to end)的成本控制和提高客戶滿意程度，在2003年1月成立供應鏈整合部門，其中包含了三個大的部門：
采購( procurement)：負責公司的物品采購，包括有形無形的。
供應鏈運作(supply chain operations)：負責產品訂單處理，物資需求計劃與控制，生產制造以及成品發(fā)送。
客戶滿足需求(customer fulfillment)：處理與客戶直接相關的業(yè)務。
作為最主要的點對點的成本控制部門，采購對于公司保持在行業(yè)中的領導地位起到了非常大的作用，不僅體現(xiàn)在以低廉的價格獲得原材料，也反映在對供應源的選擇與獲得性價比高的產品的服務上。所以，采購的戰(zhàn)略刻不容緩，促使了采購部門的成立。采購部門成立后，首先就把公司全部的采購物資按照不同的性質進行分類，每一類成立一個產品委員會。這樣，統(tǒng)一了需求，產生了大的采購訂單，可以找尋最合適的供應商，并在合作過程中形成統(tǒng)一條款。這樣的采購方式，一方面充分共享了內部資源，提高工作效率。一方面，又通過大批量的采購降低了采購的成本，提高銷售。
3.2 公司的CPC
中國采購中心(CPC)擁有占亞洲地區(qū)38%的采購人才以及每年近60億美元的龐大采購預算支出，所以CPC在I公司的地位是不可小視的，那么將全球采購戰(zhàn)略總部遷往深圳也不是空穴來風的。到2006年為止，CPC已經走過了10年之久，對于CPC在今后的發(fā)展中，全球首席采購官John Paterson說：“把總部搬到深圳來，能夠幫助發(fā)展我們的供應商以及發(fā)展我們的人才庫。這樣，亞太地區(qū)人才的培養(yǎng)就可以給全球業(yè)務推進提供一個很好的機會。”
第三章 供應鏈管理模式下的采購理論及應用研究
企業(yè)采購供應鏈環(huán)境下的項目采購重點在于做好供應商的管理工作,正確合理的處理同供應商之間的關系,把供應商看成供應鏈的一個部分,加快產品在整個鏈條中的流動速度,做到縮短供貨周期,降低存貨成本,同時提高企業(yè)的交貨速度,滿足市場的變化需求。企業(yè)采購的物料種類多達成千上萬,做好對物料的分類,可以提高采購的效率,傳統(tǒng)的分類方法是ABC分類法。但是,這種方法的最大局限在于對C類存貨的管理,由于C類存貨大多與消費者的日常生活相關,雖然這類存貨的直接效益對企業(yè)并不重要,但是企業(yè)如果能對其服務態(tài)度、花色品種等加以重視的話,其間接效益也是無法估量的,很顯然這種管理模式無法估量存貨對企業(yè)利潤率的貢獻。后來,在對物料進行分類時,主要考慮的因素有:物料對企業(yè)的重要程度、物料獲得的難易程度和可靠程度、供應市場的風險程度、企業(yè)與供應商的相對優(yōu)勢。戰(zhàn)略性物料的特點是:采購量大,本身價值昂貴,其質量的好壞對企業(yè)產
品會產生重大影響;同時,能夠提供這種物料的合格供應商不多,企業(yè)要想自己生產也不是短時間內能做到的。重要物料的基本特點是:供應市場比較充足,但是這種物料本身價值昂貴,庫存占用資金大,這種物料的基本管理策略應該是致力于總成本最小,為此,需要在采購管理上多下工夫,盡量減少總的采購費用。瓶頸物料的基本特點是:這種物料本身的價值不會太昂貴,但是獲取這種物料有一定的難度。一般物料的基本特點是小件物料,本身價值不高,市場上也容易獲得,但是這類物料往往種類繁多,能夠占到企業(yè)全部采購種類的一半以上。因此,對于這類物料,所應采用的基本管理策略是致力于管理成本最小化。
企業(yè)可以根據以上分類對采購的物料進行管理,相信可降低管理成本,當然具體存貨的管理方法很多,每一種都有優(yōu)勢和劣勢,在具體施行時應該根據企業(yè)的實際情況進行分類管理。企業(yè)在確定重點管理的關鍵性物料以后,下一步就是如何在這些供應商中挑選合適的供應商以確定長期的合作關系了,可以說供應商的評價選擇是供應鏈合作運行的基礎,供應商的業(yè)績在今天對制造業(yè)的影響越來越大,在交貨、產品質量、提前期、庫存水平、產品設計等方面都影響著企業(yè)的成功與否,企業(yè)為了實現(xiàn)低成本采購、高質量、柔性化生產和對市場快速的反應,就必須重視對供應商的評價選擇。林勇和馬士華把供應商分為兩個層次:重要供應商和次要供應商。根據以上分析和對物料的分類可以總結如下,企業(yè)對于戰(zhàn)略性物料的采購管理必須選擇與質量可靠的供應商建立一種長期的、戰(zhàn)略伙伴式的關系;重要物料在對供應
商選擇方面沒有必要花費大量的時間和成本,與供應商保持一般性的合作關系就可以了;瓶頸物料的情況比較復雜,則應該靈活進行供應商選擇;對于一般性的物料,企業(yè)應該與供應商進行多種方式的合作,加強交往,提高業(yè)務效率。企業(yè)評價小組在選擇最優(yōu)供應商的時候,首先應該制定合作伙伴的評價標準,建立供應鏈管理模式下供應商的綜合評價指標體系,評價指標是多種多樣的,涉及極多,但是主要有以下原則應該遵循:
(1)完美和簡潔性原則。由于合作伙伴的選擇涉及的因素很多,因此要盡可能建立完備的評價體系,但是要想把所有的因素都羅列在綜合指標體系中那是不可能的,首先不利于主要指標的突出,從而不利于發(fā)現(xiàn)供應商的核心優(yōu)勢,其次,也會增加整個選擇過程的難度,影響效率,因此,供應商綜合指標體系的構建應該包含主要因素,盡量保持評價體系的簡潔性。而這些因素主要是供應商的生產運作、成本控制、技術開發(fā)等全方位的信息。
(2)客觀和可比性原則。指的是在評價各個指標的時候,應該不受主觀因素的影響,由于定性指標容易受人為因素的影響,因此,盡可能的使用定量指標,同時各個供應商之間的指標應該相互可比,以有利于潛在供應商的發(fā)現(xiàn),整個過程盡可能保持客觀公正。
(3)可重構和可擴充性原則。由于供應鏈的動態(tài)性和供應商優(yōu)勢的側重點不同,因此,評價指標不能固定不變,要具備一定的重塑性和可擴充性,這樣,供應商的選擇便可以適應企業(yè)發(fā)展的需要了。企業(yè)一旦初步選定合作伙伴以后,應該與選定的目標供應商取得聯(lián)系,以確
認他們是否與企業(yè)保持長期合作關系。集中采購、全球采購等現(xiàn)代采購模式一方面促使供應商向專業(yè)化的方向發(fā)展,另一方面使得生產商在更廣的范圍內挑選更為合適的供應商成為可能和必需。隨著市場經濟的不斷復雜發(fā)展,在供應鏈環(huán)境下,采購方和供應方協(xié)同合作的難度不斷增大,任何一方的失誤都有可能造成整個供應鏈效率低下。因此,加強同供應商的合作關系就顯得非常必要,良好的關系首先必須得到企業(yè)高層領導的重視,雙方需要熟悉彼此的企業(yè)文化和組織結構,并適當?shù)貙ζ髽I(yè)文化進行再塑造,解決雙方的信息溝通障礙。同時還要建立并協(xié)調與供應商的戰(zhàn)略合作關系,共同擬定產品開發(fā)計劃,將采購計劃與供應商的工作流程聯(lián)系起來,加強信息共享,相互進行技術和設計支持等。供應鏈環(huán)境下項目采購的目標主要是縮短采購周期、提高產品質量、降低產品成本同時提高企業(yè)的應變能力。企業(yè)的采購流程主要包括制訂采購計劃、物料采購、物料運送、檢驗、入庫和付款,在這些過程中做以充分的優(yōu)化就可以實現(xiàn)以上的目標。
首先,企業(yè)應該對供應商和原材料檔案進行很好的管理,對現(xiàn)有供應商的情況做以詳細的了解,對現(xiàn)有原材料的品種、數(shù)量、質量要求做仔細的記錄,并輸入數(shù)據庫。同時企業(yè)還應該不斷尋求新的供應商和新材料,不斷開發(fā)市場信息。
第二,采購計劃的形成和自動處理系統(tǒng)。當銷售部門把銷售預測數(shù)據輸入到數(shù)據庫以后,計算機會自動計算出原材料的采購品種、數(shù)量和到貨時間,如果與實際有所偏差,工作人員應該調整。
第三,訂單管理和審核確認。采購員應該根據原材料分類的不同選擇不同的供應商并派生出相關訂單,訂單應該經過內部審核后,發(fā)給供應商確認,如果確認無誤,則可以發(fā)貨,同時在數(shù)據庫中做相應的記錄。最后是材料入庫驗貨和財務處理了。這些步驟的進行都應該依據企業(yè)數(shù)據庫,并將處理結果做以反饋。整個采購流程體現(xiàn)的是電子化管理,有利于供應商和企業(yè)信息共享,同時加大了對供應商的管理力度,透明的機制使信息處理效率提高;以工作流取代了以職能為中心,使企業(yè)采購周期縮短,有利于企業(yè)內部資源的整合。在企業(yè)采購中,可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)各部門之間存在以下矛盾:就采購而言,采購部門注重生產的連續(xù)性,而倉儲部門則希望降低庫存成本,這樣可能形成缺貨和高庫存成本的矛盾;采購在選擇供應商的時候會考慮原材料價格,希望降低原材料價格以降低成本,而質檢部門則希望有高質量的原材料;采購希望通過批量訂購降低成本,而財務部門則認為大批量訂購不利于資金的流通。由于這些矛盾的存在,會嚴重影響企業(yè)的運作效率,而企業(yè)采購要實現(xiàn)高效,就必須與包括開發(fā)部門、生產部門、財務部門、質檢部門等協(xié)同配合,逐漸從注重功能集合向注重流程重組上轉移,充分加強企業(yè)內部的溝通,發(fā)揮采購職能。同時,還要保持與外部供應商之間的聯(lián)系,兩者之間的溝通信息不僅包括庫存和需求方面的,還應該在產品研發(fā)過程當中和供應商進行同步開發(fā)。最后企業(yè)還應該健全采購績效評估體系,主要在于發(fā)現(xiàn)采購作業(yè)中的問題,制定改善措施和解決方案,以提高采購績效和采購水平,采購績效評估體系是企業(yè)進行采購事后管理的主要工具,并對相關信息進行反饋,有助于提高企業(yè)管理水平。
第四章， 未來中國策略
中國的前景是光輝的，這一點在企業(yè)里是無容置疑的，所以企業(yè)已經找準了自己的位置和前進方向，在電子商務的指引中，將在中國創(chuàng)造一個10年的輝煌。其中包括：
4.1 戰(zhàn)略
4.1.1技術策略。
企業(yè)應倡導的基礎設施簡化技術能把一個復雜的流程變得簡單易懂，使資源利用率更高，投資更加集中，使對系統(tǒng)的管理更加簡單。
4.1.2市場策略
企業(yè)應重視二、三級城市渠道，工作的主體將從自身轉移到在區(qū)域和地方具有一定實力的經銷商，成為區(qū)域拓展的主角將為這些合作伙伴創(chuàng)造出新的商業(yè)機會。加強渠道培訓和溝通，定制產品營銷策略。
4.2中國企業(yè)融入全球采購供應鏈的對策
全球資源戰(zhàn)略因信息，文化，資源的競爭而更為復雜而有特色，隨著采購
資金，研究與開發(fā)以及營銷領域的全球組合，企業(yè)將會得到全新的機會。
4.2.1與跨國公司建立戰(zhàn)略合作伙伴關系
供應鏈管理的改變使企業(yè)的競爭方式發(fā)生了改變，在全球一體化的今天，我國的企業(yè)應強調企業(yè)之間通過建立戰(zhàn)略伙伴關系，把供應鏈管理看做企業(yè)之間資源整合的橋梁。這樣可以讓企業(yè)發(fā)揮自己的優(yōu)勢在價值增值鏈上達到“雙贏”的效果。我國企業(yè)經營策略由原來的敵對性競爭發(fā)展成合作性競爭是全球競爭的趨勢，也是我國企業(yè)需要放下企業(yè)意識，在合作中學習策略和技巧的必備條件?？傊?，從前敵對的競爭模式在全球采購的面前應進化為合作模式，這也就是供應鏈結盟中的“合作-競爭”模式。
4.2.2熟悉電子商務流程，步入網上采購趨勢
企業(yè)應開創(chuàng)了電子商務的進程，這一點也是我國企業(yè)想躋身與世界大企業(yè)必須具備的。2005年，全球電子商務市場規(guī)模達到85000億美元。目前，許多跨國公司為改變原由的采購模式和采購范圍已經建成或開始建設電子商務系統(tǒng)，實現(xiàn)網上采購，旨在獲得互聯(lián)網時代的新競爭優(yōu)勢
近年來，隨著信息產業(yè)和網絡通信技術的飛速發(fā)展以及市場競爭的加劇，將物流、資金流和信息流三流合并進行高效運作的供應鏈理念，在發(fā)達國家已被提到了前所未有的高度?，F(xiàn)代化、集約化的電子采購，正成為跨國公司經營運作的重要流程。很多跨國公司紛紛發(fā)展電子商務采購工作，以消除在采購管理過程中的低效率。為了適應全球采購趨勢的發(fā)展，我國企業(yè)應積極參與這一“網絡流程”，為產品進入國際采購做好準備。
電子商務的產生和發(fā)展跟物流和采購活動是密切相關的，電子商務的產生使傳統(tǒng)的采購模式發(fā)生了根本性改變。電子采購商務系統(tǒng)目前包括四個，分別是網上商場信息發(fā)布于采購系統(tǒng)，電子銀行結算與支付系統(tǒng)，進出口貿易大通關系統(tǒng)和現(xiàn)代物流系統(tǒng)。
4.2.3企業(yè)充分利用政府的支持政策與措施
4.2.4了解公司的采購程序與際采購通用的規(guī)則。
我國企業(yè)要進入公司采購網絡，就必須了解和熟悉跨國公司的采購程序，加深對采購程序、條件和要求的了解，以形成標準化的采購程序適應國際采購規(guī)則。全世界公認的四大采購法則是《聯(lián)合國采購示范法》、《WTO采購協(xié)議》、《歐盟采購指令》、《世界銀行采購指南》。只有對這些規(guī)則有所了解，并努力按規(guī)則辦事，才能有效進入跨國公司的全球采購網絡。
第五章 結束語
要總結理念和吸取采購策略，必須加強物資計量，質量檢驗、驗收入庫等原始記錄的基礎工作，以確認中標物資購進是否真正與標書規(guī)定的數(shù)量、質量、交貨時間相一致，防止個別內外串通，以少報多，以次充好的現(xiàn)象發(fā)生。強化招標工作的內部考核制度，指定監(jiān)督部門對招標工作進行檢查，對違規(guī)操作及由于購買方原因，造成購進原材料數(shù)量，質量等指標不符合合同規(guī)定的，要對相關責任人員進行嚴格考核。屬于招標工作失誤造成的，考核招標領導小組成員：屬于驗收失職造成的，考核相關業(yè)務人員，并按情節(jié)輕重及損失大小，分別給予扣獎、罰款、調離工作崗位，甚至解除勞動合同等處罰。加強招標工作的財務監(jiān)控。一是從資金支付方式和支付速度上向價廉物美、信譽好的供貨單位傾斜;二是在制定購進價格時，盡可能分別以現(xiàn)款、抵款和商業(yè)票據等不同付款方式來制定購進價格，以做到公平合理;三是對原材料質量、數(shù)量有疑問的供貨單位，實行暫停支付貨款或其他制約措施。四是要實行原材料質量供貨單位內部退貨制度，避免數(shù)量短少、質量不符合規(guī)定的采購物資進入采購范圍。從而提升我國企業(yè)的全球采購能力。
參考文獻
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