在競爭日益激烈的今天，渠道對企業(yè)的生存與發(fā)展起著至關重要的作用，渠道管理已成為企業(yè)提高市場競爭力的重要因素，而能否利用好渠道沖突又是渠道管理水平的一個重要體現(xiàn)。下面是學習啦小編給大家推薦的淺談營銷渠道管理論文，希望大家喜歡!

　　淺談營銷渠道管理論文篇一

　　《論營銷渠道沖突管理》

　　摘 要：渠道沖突管理是渠道管理的重要內容，渠道鏈條上的成員所從事的活動阻礙或者不利于本組織實現(xiàn)自身的目標，進而引發(fā)種種矛盾和糾紛。對渠道沖突的原因及相關解決措施進行深入研究，有利于企業(yè)改進分銷渠道設計，促進渠道關系和諧，提升渠道市場競爭力。

　　關鍵詞：分銷渠道;沖突;市場紀律

　　1 渠道沖突之一——廠商沖突

　　1.1 產生原因

　　廠商沖突的根本原因是廠商之間出于追求個體利益最大化的渴望，都希望掌握營銷渠道控制權，以便謀取更大利潤，其實質是對渠道控制權爭奪的矛盾。當生產商和分銷商都謀取營銷渠道的控制權，就會造成營銷渠道效率低下，失去競爭優(yōu)勢。營銷渠道控制權的爭奪實質是分銷商與生產商之間的利益博弈關系，由于雙方都不斷試圖通過提高自身議價能力來爭奪渠道控制權，導致廠商沖突和矛盾頻頻發(fā)生。

　　1.2 解決措施

　　1.2.1 合理安排渠道控制權，加強合作關系的建立。

　　消除沖突最好的解決方法是尋求合作，建立起充分兼顧各方利益的機制。生產商宜從營銷渠道整體發(fā)展的角度出發(fā)，從營銷渠道總體利潤最大化的目標出發(fā)，選擇最優(yōu)的渠道控制權安排，在認真分析各渠道成員標準利潤份額基礎上合理分配渠道利潤。在渠道鏈建立一個總體的戰(zhàn)略目標，并通過考察分銷商等事前控制手段，減少沖突發(fā)生的機率。同時，渠道成員之間必須克服短期行為，實現(xiàn)長期合作和長久發(fā)展。雙方應在以下幾個方面進行全面的合作：

　　A：信息共享

　　比較而言，制造商相對于經銷商在諸如宏觀經濟發(fā)展把握、行業(yè)發(fā)展趨勢判斷、國家產業(yè)政策分析、市場競爭研究及策劃等方面具有不可比擬的優(yōu)勢;而分銷商在消費者需求信息搜集、終端市場變化、產品銷售狀況、當?shù)厥袌龉碴P系等方面信息的獲取方面比制造商更具有優(yōu)勢。以上信息只有共享，才能發(fā)揮更大的作用，因此生產商與分銷商之間應該重點并深入研究如何建立信息共享機制，建立經常性信息溝通、發(fā)布機制。

　　B：物流合作

　　為最大限度的降低物流成本，擴大各自利潤空間，以應付愈來愈激烈的市場競爭，同時更好的滿足客戶需求，生產商與分銷商必須共同針對產品選擇或規(guī)劃物流系統(tǒng)，爭取以最合理的路徑、最低廉的費用、最短的輸送時間、最優(yōu)的服務水平實現(xiàn)最競爭力的物流成本。

　　C：風險共擔

　　生產商和分銷商之間應該建立起共擔風險的機制。陜汽作為制造商，在制定商務政策尤其是貨款支付政策、庫存控制與管理制度時不僅要考慮自身的發(fā)展目標、資金周轉需求，更應考慮渠道的實際狀況如經銷商的信用狀況、支付能力、融資能力，防止渠道中的任何一方出現(xiàn)資金鏈的斷裂，造成經營上的風險。 一旦生產商或經銷商出現(xiàn)暫時性的經營困難時，應在認真分析具體原因基礎上，共同克服困難，共度難關，加深雙方合作感情。經銷商若遇到因國家或地方政策調整、市場需求突變、客戶惡意欠款等原因等出現(xiàn)暫時性經營困難時，生產商應考慮伸出援助之手，畢竟以制造商企業(yè)之力幫助一個經銷商實乃舉手之勞。同時生產商若因企業(yè)經營或產品調整出現(xiàn)困難時，經銷商也應本著講政治的原則，雖杯水車薪，但眾人劃槳更有助于大船起動。

　　1.2.2 建立一致性的渠道文化。

　　渠道文化是在渠道中形成的渠道成員共同的價值觀，是渠道成員在長期共同合作過程中建立起來的。相對而言，由于制造商往往處于渠道相對控制者的地位，因此渠道文化實質是以制造商的企業(yè)文化為基礎，借鑒了分銷商的企業(yè)文化并不斷融合而形成的。渠道文化的思想體現(xiàn)了渠道管理中渠道控制和關系管理共同作用的結果。良好的渠道管理形成積極的渠道文化，使渠道成員為渠道的發(fā)展而共同努力。

　　作為生產商應不斷的將自己的企業(yè)發(fā)展遠景、文化、發(fā)展理念源源不斷的通過各種方式如會議、溝通、座談、培訓等輸入到經銷商的各級人員思想中，多年下來，這些企業(yè)的思維、行動、目標、理念就會與生產商保持高度一致，生產商的目標就是他們的目標，渠道執(zhí)行力加強了，渠道滿意度提高了，雙方合作中沖突就會大大減少。

　　2 渠道沖突之二——分銷商之間沖突

　　渠道間串貨、跨區(qū)域銷售、低價傾銷等行為比較普遍，特別是在渠道比較密集的區(qū)域尤為突出，大經銷商憑借其強大的實力，以低價為“武器”破壞市場紀律，擠壓中小型經銷商的生存空間。

　　2.1 沖突表現(xiàn)

　　1)水平沖突，表現(xiàn)為經銷商之間的沖突，如：竄貨、跨區(qū)域銷售等行為，特別是在渠道比較密集的區(qū)域尤為突出，這是渠道沖突的主要表現(xiàn)方面。其根源是價格的不統(tǒng)一，大型經銷商憑借雄厚的資金實力、成熟的資本運作能力和議價能力，往往能獲得較大的盈利空間，可以低價傾銷，積壓中小經銷商的生存空間，引起渠道沖突。

　　2)垂直沖突，表現(xiàn)為渠道鏈條上下游分銷商之間的沖突，由于合作基礎不牢固、某一方信用缺失、渠道政策截留、渠道貢獻不均、利潤分配不公造成矛盾。一方面，越來越多的分銷商從自身利益出發(fā)，采取直銷與分銷相結合的方式銷售商品，這就不可避免要同下游經銷商爭奪客戶，大大挫傷了下游渠道的積極性;另一方面，當下游經銷商的實力增強以后，不甘心目前所處的地位，希望在渠道系統(tǒng)中有更大的權利，向上游渠道發(fā)起了挑戰(zhàn)。在某些情況下，生產企業(yè)為了推廣自己的產品，越過一級經銷商直接向二級經銷商供貨，使上下游渠道間產生矛盾。這方面矛盾，若得不到及時、公正的調和，最終出現(xiàn)的局面會是生產商品牌形象受損、廠家渠道體系不穩(wěn)定、用戶滿意度降低。

　　2.2 解決措施

　　減少渠道的水平沖突應該從以下幾個方面入手：

　　1)加強市場紀律的檢查力度。

　　制造商要加強對市場紀律的管理，嚴厲制止渠道之間的跨區(qū)域銷售、低價傾銷現(xiàn)象。首先，要加強制度的建設，對市場紀律的要求、處罰措施等有明確的規(guī)定;其次，市場紀律管理不能不痛不癢的喊一喊，雷聲大雨點小，甚至看人下菜，政策不一;要主動出擊，不能等到破壞市場紀律的行為發(fā)生后再解決。應向轎車企業(yè)學習這方面的管理經驗，通過制定科學的管理制度，建立系統(tǒng)性定期隨機跟蹤查訪機制，真正做到有規(guī)可依、有規(guī)必依、違規(guī)必究、執(zhí)規(guī)必嚴。 　　2)保證渠道政策的公平性、一致性。

　　從管理思維上，逐漸限制特大型經銷商銷售區(qū)域的擴展，減少(直至取消)對大型經銷商特殊的支持政策，實行統(tǒng)一的價格政策(其實真正需要給特殊商務政策支持的恰恰是那些中小經銷商)。大型經銷商之所以能夠破壞價格體系，很大程度上依靠的是廠家給予的特殊政策，因此生產商在與大型經銷商談判過程中需要提高議價能力，既要給予大型經銷商適當?shù)奶厥庵С终撸忠乐勾笮徒涗N商利用政策破壞區(qū)域價格體系，引發(fā)渠道沖突。大型經銷商各地分公司必須納入屬地管理，生產商不與其簽訂總量承銷協(xié)議，并逐漸通過商務政策傾斜，扶持一批中型經銷商迅速成長，淘汰部分弱小經銷商。最終形成各區(qū)域市場渠道均衡發(fā)展、全國經銷商力量平衡的格局，平衡才是最穩(wěn)固的，矛盾才是最少的。

　　3)完善渠道分布。

　　經銷商的銷售區(qū)域要與其銷售能力相符合，對于銷售能力強的經銷商要適當擴大其銷售區(qū)域，也可以引入到弱勢市場拓展市場;而對于經銷商過于密集的區(qū)域市場，應逐漸通過網絡優(yōu)化，減少區(qū)域內經銷商數(shù)量。總之，既要防止經銷商一家獨大，又要保證經銷商有充足的客戶群。

　　4)適當開展分品系經營。

　　在渠道沖突嚴重的地區(qū)，可以開展分品系經營，生產商可以將自己的產品按照技術平臺、產品類別、客戶群體、使用環(huán)境等，針對不同的經銷商只授權其銷售部分產品，經銷商銷售的產品有所差異，才會更加專注于單一類別產品的市場開發(fā)，從而降低渠道內沖突。

　　5)渠道上下游成員之間的沖突。

　　生產商一般處于渠道鏈條中相對強勢的一方，完全可以介入分銷商上下游的管理中，比如通過出臺管理政策，對經銷商與下游渠道之間的合作方式、合作內容、利潤分配比例及兌現(xiàn)辦法、考核淘汰要求進行約束，并在實際操作中真正深入介入管理實踐，做好監(jiān)督和裁判。

　　總體上說，由于分銷渠道的設計是渠道成員在不同角度、不同利益和不同方法等多因素的影響下完成的，因此，渠道沖突是不可避免的。渠道的沖突是利益之爭，都是為了維持市場份額，保持競爭優(yōu)勢，爭奪渠道控制權的結果。其產生的原因可能是渠道體系設計存在缺陷、渠道成員之間缺乏信息溝通，也可能是渠道成員的個體化差異造成的。

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