醫(yī)院財務管理的論文博士范文篇2

　　淺談醫(yī)院財務集中管理

　　摘 要：飛速發(fā)展的醫(yī)療衛(wèi)生市場是孕育新的管理體制的肥沃土壤。文章從醫(yī)院財務集中管理模型的設計出發(fā)，突出闡述了它與舊的條塊分割、封閉運行、各自為政的管理模式的不同，從根本上樹立了大財務的概念，形成集中財力辦大事的優(yōu)勢。從全面預算管理體系、物流系統(tǒng)、成本控制、財務核算、績效管理、內(nèi)部控制等六方面來論述醫(yī)院財務集中管理對現(xiàn)代醫(yī)院管理的重要性，以及對醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展的作用。

　　關鍵詞：醫(yī)院 財務集中管理 醫(yī)療衛(wèi)生市場

　　我國的醫(yī)療衛(wèi)生市場正處在不斷地變化和發(fā)展的階段，如何在激烈的競爭中脫穎而出，是每一家醫(yī)院都要面臨的現(xiàn)實問題。進一步把握中國醫(yī)療衛(wèi)生市場的特點，了解其未來發(fā)展趨勢，是醫(yī)院可持續(xù)性發(fā)展的必要前提。醫(yī)院財務集中管理解決方案正是醫(yī)院立于不敗之地的一把利劍，是醫(yī)院集團財務管理的基礎。

　　一、醫(yī)院財務集中管理的概念及現(xiàn)實意義

　　舊的財務管理模式是以獨立核算單元為依托，施行的是封閉管理、條塊分割、各自為政的管理模式，這種模式下的財務信息是靠逐級匯總、累加來獲得，這就勢必會對一所有戰(zhàn)略發(fā)展眼光的大型綜合醫(yī)院的發(fā)展產(chǎn)生阻礙。醫(yī)院財務集中管理從根本上樹立了大財務的概念，形成集中財力辦大事的優(yōu)勢。財務集中管理有效地將整個醫(yī)院的財務管理信息集中架構在同一平臺上，借助現(xiàn)代信息技術，形成完整的全院領域內(nèi)的財務數(shù)據(jù)庫。并在此基礎上，以資金為整個系統(tǒng)運行的主線，建立以預算執(zhí)行和預算控制為重點、核算監(jiān)督為依托，以指標分析為評價依據(jù)的財務管理模式，強調(diào)醫(yī)院主管部門的調(diào)控職能。做到醫(yī)院集團的財務信息實時傳遞、共享和集中管理，保證財務信息的真實性、準確性、完整性、有效性，真正實現(xiàn)財務核算的集中監(jiān)控的目的。

　　財務集中管理方案的價值就在于解決不同環(huán)節(jié)會計信息失真和會計監(jiān)控不力的問題。由于數(shù)據(jù)集中、信息集中、管理集中，不同環(huán)節(jié)各級成員的財務數(shù)據(jù)和相關經(jīng)濟信息都從經(jīng)濟業(yè)務發(fā)生的源頭直接采集，從而實現(xiàn)了在全院范圍內(nèi)的財務數(shù)據(jù)資源共享，一方面減少了人為粉飾而導致的會計信息失真問題;另一方面，各級管理者在權限允許的范圍內(nèi)利用自己設定的控制準則對經(jīng)濟業(yè)務進行實時控制，從而在第一時間內(nèi)掌握經(jīng)濟業(yè)務發(fā)展動態(tài)，將計劃、執(zhí)行、核算、監(jiān)督有效地結合在一起。

　　二、醫(yī)院財務集中管理模型的設計

　　醫(yī)院財務集中管理模型主要涵蓋預算管理、物流系統(tǒng)、成本控制、財務核算、績效管理、內(nèi)部控制六方面內(nèi)容，其中內(nèi)部控制貫穿于整個管理體系中。

　　HIS系統(tǒng)、預算管理系統(tǒng)從信息流層面確保了在全院范圍內(nèi)的財務數(shù)據(jù)的資源共享，在第一時間內(nèi)準確、及時地為財務核算提供基礎數(shù)據(jù);物流系統(tǒng)、財務核算體系的建立從實物流、資金流層面為醫(yī)院的整體發(fā)展提供了物質(zhì)保障;成本核算體系的設立為全院的績效考評提供了依據(jù)。

　　在全面預算管理的基礎上，規(guī)范采購流程，統(tǒng)一的物流系統(tǒng)、有計劃的物資采購，為在全院范圍內(nèi)的資金、物資調(diào)配提供了可能，財務核算、成本控制為績效管理提供了依據(jù)，而一直貫穿其間的內(nèi)部控制為財務集中管理起到了保駕護航的作用。

　　(一)醫(yī)院全面預算管理體系

　　配合現(xiàn)行的醫(yī)院部門預算管理體系制定本醫(yī)院的全面預算管理體系。核定收支、建立大收入、大支出的概念，對醫(yī)院的各項收入和支出，包括財政補助收支和非財政補助性質(zhì)的業(yè)務收入和支出都統(tǒng)一核算，貫徹收支統(tǒng)一的原則。

　　第一，設立階段。

　　成立預算管理委員會，并就預算管理委員會的組織形式、職責范圍、工作方式制定《醫(yī)院預算管理委員會制度》，明確各級處室的職權范圍、并將預算編報的時間、審核權限及預算指標的下達等細節(jié)問題寫入制度中。

　　第二，編制預算階段。

　　(1)編制科室預算，一線科室可在預算管理委員會下發(fā)的本科室收、支預算參考數(shù)(按上年度該科室實際發(fā)生數(shù)扣除突發(fā)事件影響因素來確定)的基礎上編制本科室預算年度的收入、支出數(shù)。(2)職能審核階段。各職能處室按預算管理委員會下發(fā)的預算參考數(shù)(指財務處按衛(wèi)生局批復的部門預算數(shù)下達的總量控制指標)在全院范圍內(nèi)統(tǒng)籌安排，本著重點科室重點扶持的原則對各科室申報數(shù)提出納入全院預算資金或不納入全院預算資金的職能審核意見。(3)財務審核階段。財務處在部門預算總量控制范圍內(nèi)對上報的收入、支出預算提出財務審核意見。(4)預算指標下達。醫(yī)院預算管理委員會將經(jīng)過審查的預算提交院長書記會審議，通過后下達正式預算指標。

　　第三，實時控制階段。

　　預算控制就是將預算數(shù)與實際數(shù)進行比較，找出差異，分析問題，然后通過信息反饋，對經(jīng)濟業(yè)務進行控制。在實際工作中，很多單位已經(jīng)意識到全面預算的重要性，也編制了全面預算，但是，由于沒有實現(xiàn)IT環(huán)境下的集中管理模式，無法得到實時動態(tài)的實際數(shù)據(jù)，結果預算控制難免淪為事后控制。在很多情況下，事后層層匯總的數(shù)據(jù)從時效性上已經(jīng)失去了與預算數(shù)相對比的意義。所以，很多單位只是把預算當成“擺設”，沒有真正起到計劃與控制作用。在IT環(huán)境下，利用預算子系統(tǒng)的預算體系、填制各種預算數(shù)據(jù)、生成各種預算報表，并存放在數(shù)據(jù)庫中，預算控制子系統(tǒng)就某項支出預算在全院范圍內(nèi)設定總量控制預警模塊，當歸屬于該項支出的經(jīng)濟業(yè)務發(fā)生時，會實時驅動相應的子系統(tǒng)獲取信息，同時驅動預算控制子系統(tǒng)接收數(shù)據(jù);預算控制子系統(tǒng)將預算數(shù)與實際執(zhí)行數(shù)進行比較，動態(tài)掌握預算執(zhí)行進度，從而達到預算控制的有效性、實時性。

　　第四，預算分析。

　　在網(wǎng)絡環(huán)境下的預算分析是指計算機自動從數(shù)據(jù)庫中提取數(shù)據(jù)，按照分析要求自動生成預算分析結果，如異常分析、預算數(shù)與執(zhí)行數(shù)比較分析、多個版本之間的比較分析、完成預算進度分析等等。該環(huán)節(jié)的重點在于：在執(zhí)行預算的基礎上做好預算分析?？蓮募兇獾念A算數(shù)據(jù)分析、預算情況分析、預算進度跟蹤分析，以及重點項目的時時分析四方面入手，滿足資金動態(tài)管理的財務要求。其意義在于促使醫(yī)院合理、合規(guī)地組織收入、科學節(jié)約地安排支出、本著重點項目重點扶持，實現(xiàn)院區(qū)內(nèi)醫(yī)療資源的合理配置。