美的集團董事局主席何享健認為“以事業(yè)部為經營主體開展營銷工作”已不適應目前市場，目前美的集團營銷資源浪費嚴重，所以，美的集團眾高層探索新營銷模式，美的渠道營銷案例對美的集團旗下多個事業(yè)部的營銷資源進行大整合。

　　翻開家電制造商自建渠道歷史，美的自建營銷售渠道的行動始于2005年底。當時，包括美的、創(chuàng)維、海爾、格蘭仕在內的眾多家電廠商紛紛上馬建設自己的銷售渠道。其中美的、創(chuàng)維等致力于在全國一、二線城市布置自己的自營店。

　　當時空調國內營銷公司總經理王金亮表示，美的計劃投入2000萬到3000萬元，用一年時間在一級市場建立100家4S品牌店。但經歷近幾年的磨練，最終的結果卻是并不是很樂觀。不少家電企業(yè)不得以再次依賴強勢家電零售終端，它們也被迫加入到更慘烈的價格戰(zhàn)中。

　　雖然美的空調近年來一直保持國內銷售排名的前兩位，但其地位正受到越來越多的威脅。這種威脅不僅來自于集團內部自建渠道所帶來資源整和方面的困境，還來自于外部，不僅包括同類家電企業(yè)的產品和銷售競爭，還包括家電連鎖等下游企業(yè)激烈的渠道競爭。

　　因此，美的此舉，自然而然引發(fā)了大量關于企業(yè)自建渠道究竟能不能繼續(xù)走下去的討論。其中不乏很多通過比較專賣店和大賣場兩種渠道模式優(yōu)劣，得出堪喜或堪憂的結論。單純從兩種渠道模式進行比較并不能如實反映中國特殊的家電市場業(yè)態(tài)并據以預測未來的發(fā)展前景，因此，必須結合中國家電市場渠道發(fā)展歷程及背景來進行分析。

　　自建渠道=沖動?

　　家電制造商們紛紛自建渠道營銷案例，是當時特殊的背景催生出來的新生品，是企業(yè)站在戰(zhàn)略高度實現未來良好穩(wěn)定發(fā)展的戰(zhàn)略選擇。退一步而言，即使說家電制造商們的自建渠道是一種商業(yè)沖動，那也是具有中國特色的商業(yè)化沖動：

　　首先，巨大的尚待挖掘的二三級市場及農村家電市場的潛在消費者是戰(zhàn)略的根本。再好的產品如果沒有銷售、沒有市場分額的支撐，那充其量也只是永遠埋在沙子里，沒有淘出來的金子，根本毫無價值可言。

　　尤其是在產品同質化和標準化橫行的今天，企業(yè)難以復制難以模仿的核心競爭力的培養(yǎng)就不斷延伸到產品本身所不能解釋的更加無形的能力和資源，如相關利益者關系，如顧客忠誠度，如品牌增值度等等。

　　在這些核心能力中，渠道的魅力凸顯：誰擁有渠道，誰就擁有超額利潤。在以前的“價格戰(zhàn)”中，產品價格的決定權在廠商手中，銷售渠道只是跟隨廠家進行價格調整。而在品牌渠道發(fā)展壯大以后，渠道商的采購數量加大，可以根據自己所面對的市場和競爭的需要自行決定價格，從一定程度上說，價格決定權開始從廠商移向渠道，中國家電市場未來幾年的“價格戰(zhàn)”的主角將會是品牌渠道而不再是制造商。

　　這對于當時家電制造商們而言，避免連鎖巨頭們“渠道價格戰(zhàn)”帶來的傷害最好的辦法就是建立自己的渠道，提高日漸攤薄的利潤。相對于中國家電連鎖巨頭們尚未觸及也無暇觸及的巨大的家電市場空白，為了企業(yè)長期發(fā)展，無疑，填補這片空白，拓寬利潤來源，對制造企業(yè)們吸引力極強。

　　其次，緊張的零供關系是直接的導火線。家電連鎖企業(yè)對家電制造商的威脅不光是進店費和占用現金流，它已經影響到企業(yè)的排產計劃。百思買收購五星電器后雖然宣稱要建立新型廠商關系，無奈百思買在中國市場地位有限，尚不能撼動矛盾重重的零供關系。

　　在經歷06年家電并購之風潮后，連鎖整合態(tài)勢越來越明顯。在廠商博弈中，原本就處于下風的制造廠家現在更加弱勢，家電制造廠家的市場話語權日趨減弱，利潤空間日益縮小，但是，制造商想要快速走貨，還得看國美、蘇寧等家電連鎖巨頭的臉色。這些問題一直未能得到很好的解決，在中國家電企業(yè)日益利微化的嚴酷現實環(huán)境下，是制造商正面面對連鎖大賣場的時候了。

　　自建品牌專賣店也許是家電制造廠家的一劑良方，家電制造廠家資本介入商業(yè)成為必然，也是明智的選擇，家電制造商們要更好的生存，必須要學會“兩條腿走路”。

　　由此可見，對于家電制造商們而言，自建渠道不是簡單的逃離連鎖巨頭的經濟利潤壓榨問題，更多的是企業(yè)發(fā)展需要，企業(yè)戰(zhàn)略需要。