穩(wěn)中求變

　　“可以說，每一種文化類型都具有其優(yōu)點和弱點，而每一家企業(yè)都具有這四種文化類型的特征，最重要的是看它是否支持了企業(yè)的戰(zhàn)略。”陳瑋介紹說，六七十年代的西方企業(yè)中，大部分企業(yè)都是職能型企業(yè)文化，后來隨著市場競爭的加劇，消費者的日益成熟，這些企業(yè)逐漸向流程型文化過渡，這是一個逐漸演變的過程。

　　中國很多企業(yè)也處在這樣的演變之中。很多中國企業(yè)具有非常職能型的文化，而它們也在向流程型文化的方向演變，這種演變很大程度上是由競爭和消費者的成熟而驅(qū)動的。很多中國企業(yè)發(fā)現(xiàn)，職能型文化無法使它們通過內(nèi)部協(xié)作，圍繞客戶需要快速地向市場推出產(chǎn)品和服務，因此在競爭中常常變成“慢公司”而無法與那些“快公司”競爭。

　　在我們的客戶中，很多企業(yè)重新調(diào)整了它們的戰(zhàn)略和管控模式，同時，它們希望通過企業(yè)文化變革來支持戰(zhàn)略的實現(xiàn)。但因為它們的戰(zhàn)略各不相同，因此它們在企業(yè)文化轉(zhuǎn)型中采用了不同的路徑和方法。“陳瑋說道。

　　在所有尋求戰(zhàn)略或文化變革方案的客戶中，Hay（合益）集團都無一例外地要先了解這家企業(yè)的戰(zhàn)略背景，之后再對其做一個名為“工作文化審計”的測評，“在對一家企業(yè)進行”工作文化審計“的過程中，我們發(fā)現(xiàn)這家企業(yè)是高度的”職能型“文化，它們非常重視等級體系，決策權(quán)力盡可能地集中于高層，這就拉長了決策鏈條，提高了周期時間。而它們的戰(zhàn)略則要求它們成為以流程型為主導的公司，需要更強調(diào)圍繞客戶需要，盡可能將決策權(quán)力下放，并重視團隊協(xié)作，來滿足客戶需要。”

　　“于是，我們在這家公司引導了一場‘自下而上、自上而下’的文化變革戰(zhàn)略干預。先是組織那家企業(yè)的高層團隊進行研討，認識到哪些價值觀與新的戰(zhàn)略相背，哪些管控方式和流程需要改進，哪些行為需要改變。同時，我們與客戶一起，改變管控模型和流程架構(gòu)，并建立新的企業(yè)文化所需要的領(lǐng)導人行為模型，設(shè)計各種活動幫助企業(yè)各級領(lǐng)導人獲得這些新的行為”。此外，Hay（合益）集團還與客戶一起，發(fā)動員工進行討論，自下而上地明確核心價值理念和行為，以促進文化的變革，并創(chuàng)造組織環(huán)境將這些核心價值理念固化下來。

　　“世界上并沒有最優(yōu)秀的企業(yè)文化，只有最適合戰(zhàn)略實施的文化。不同企業(yè)要根據(jù)當前的戰(zhàn)略和公司的發(fā)展狀況對文化進行適時的變革與創(chuàng)新，只有這樣才能取得可持續(xù)的成功。”陳瑋最后說道。