我接觸過的老總們大多數(shù)都很會說話。但是，他們幾乎全然不知自己不會聽人說話，而且，對不會聽人說話帶來的問題的嚴(yán)重性也懵然不知。

幾個月前，去旁聽一位我的教練對象主持的董事會。會議從上午9點開始。不到兩小時，我已做出初步結(jié)論：這些能說會道的董事中很少有會聽人說話的，其中我的教練對象戴董事長的問題尤其嚴(yán)重。他頗有肚量，每件事都讓大家先發(fā)表意見，然后由他小結(jié)并提出解決方案。但是，他提出的方案都碰到了“軟釘子”：沒人明顯反對，也沒人明確贊同。于是，最后的決策就像難產(chǎn)的嬰兒，千辛萬苦出不來。在我看來，問題的關(guān)鍵原因是戴董根本不會聽人說話。這個董事會的人說話都比較婉轉(zhuǎn)、隱晦且不直截了當(dāng)，而戴董坐在那兒一會兒接手機，一會兒發(fā)短信，臉上一副似聽非聽的神情，那些委婉的事情，他大都沒有真正聽懂。如此，他提出的方案不能反映大家的真實看法，自然就得不到大家的真心贊同了。當(dāng)然，董事們又要顧及老板的面子，說話轉(zhuǎn)彎抹角，不直接、明確地表態(tài)，于是，會議變得沒完沒了。

午飯被拖到了一點之后。下午兩點會議繼續(xù)。戴董讓我先發(fā)表意見。作為其個人教練，按理我是不在董事會上公開自己看法的，但此時我卻即興決定“茍同”戴董，“違規(guī)”一次，“助產(chǎn)”一把：“你們討論的具體內(nèi)容我不懂，因而也不做評論;但我可以向你們展示一點別的東西。”我請一位與會的董事——黃董，把他上午說了半個多小時的話提煉一下，用兩三分鐘時間再概括地表述一次，然后要求董事長用半分鐘時間展示一下他對黃董的理解。我強調(diào)，此時我們只要理解，不要評判。戴總表達了他的理解后，我問黃董：“戴董事長聽懂了你的話嗎?”黃董苦笑：“沒有”。我請黃董耐心再重復(fù)一遍他的話，突出那些戴總沒有聽懂的部分，然后請他再次展示自己對黃的理解。這回黃說戴大概聽懂了70％。

接下來，我讓另一位董事，蔡董，按照剛才的做法如法炮制。蔡董的話里“抨擊”的成分不少，人人都明顯感覺到董事長“龍顏不悅”。呵呵，有戲了。在戴總展示了他對蔡董的理解后，我請蔡董“看在公司的份上”，務(wù)必給予真實反饋。他說“董事長不但沒聽懂我的主要意思，而且話里還有對我的不滿情緒，讓我很不是滋味”。董事長正要辯解，我馬上阻止：“戴董，現(xiàn)在我們只求理解，不求對錯。此刻，請你僅僅展示你的傾聽能力。”無奈，董事長只好壓著性子，重聽了一遍蔡董的闡述，并再次展示了自己的理解。這次，蔡董說戴總聽懂了他的意思的百分之六七十，但又稱，“戴總在字里行間表現(xiàn)出來的對我的觀點的負(fù)面評價，我是敏感的。”

乘勝追擊，我接著讓董事們按照剛才的模式，兩兩結(jié)成對子，一個用兩三分鐘時間闡明自己上午提出過的觀點，另一個僅僅表達理解，不做任何評判。結(jié)果讓他們自己大吃一驚：居然沒有人在理解的準(zhǔn)確度上能夠超過70％。有了這個基礎(chǔ)，我便得寸進尺：“各位有沒有想過，那沒有聽明白的百分之三五十可能會是些什么內(nèi)容呢?也許是你不以為然的內(nèi)容，或許是你一知半解的，還有可能是忠言逆耳的。今天是‘傾聽考試’，你們?nèi)褙炞⒘η筮_標(biāo)的結(jié)果況且如此，換做平時，你們可能連50％都達不到。在沒有聽懂對方的情況下你們做出的回應(yīng)和決斷的質(zhì)量如何，我就不用說了吧?”

從眾董事的眼神中，我知道自己把他們“搞掂”了。于是乘勢建議他們“從我做起，從現(xiàn)在做起”，在與他人對話時或開會中，逐漸養(yǎng)成一個習(xí)慣，即在表述自己的觀點或試圖說服對方之前，一定首先力圖理解人家的意思，在明確自己確實聽懂了他人的基礎(chǔ)上再提出自己的看法。

那次董事會后不久，戴董要求我為其公司所有中高層管理人員做一整天的培訓(xùn)，“欽點”的題目就是“如何聽人說話”。我心里明白，這樣的培訓(xùn)課題對那些久經(jīng)沙場、自以為是的中高管是沒有吸引力的。按照慣例，他們一定會以各種各樣的借口逃避出席，可這次因為戴董親自壓陣，明令任何人不得以任何理由請假，他們才心不甘情不愿地坐到了培訓(xùn)課堂上。培訓(xùn)開始，我首先發(fā)問：“一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是一個對他人富于影響力的人，對嗎?”“對”，課堂中沒有任何異議。“一般說來，這種對他人的影響力是建立在對他人的理解之上的，對嗎?“對”，又是異口同聲。“凡認(rèn)為自己是一個善解人意的人，請舉手。”與會者中90％以上的人舉起了手?？吹酱蠹议_始“上套”，我暗自高興。“好，太好了，那我就出個題目，幫大家檢測一下自己善解人意的程度。”

“你們公司的xx產(chǎn)品號稱中國領(lǐng)先，可我用下來感覺完全不是那么回事兒，而且我周圍用過你們產(chǎn)品的人都有同感。我以為，你們忽悠的本事倒是全國數(shù)一不數(shù)二的。”看到我一本正經(jīng)的樣子，學(xué)員們頓時嚴(yán)肅起來了：“您能肯定您用的是我們公司的品牌而不是冒牌貨嗎?”“我負(fù)責(zé)客戶服務(wù)工作已經(jīng)兩年多了，我還是第一次聽到有人這樣評論我們的產(chǎn)品。請問張老師，您在使用我們的產(chǎn)品前閱讀過產(chǎn)品使用說明書嗎?”“我可以負(fù)責(zé)任地告訴您，盡管我們的產(chǎn)品不是完美無缺，但我們絕對是行業(yè)領(lǐng)先，這不是忽悠，我們有官方統(tǒng)計數(shù)據(jù)可以證明”……我樂了：“各位，你們向我、也向你們的老板和同事證明了，你們是捍衛(wèi)公司名譽的堅強斗士。但是，你們在客戶面前表現(xiàn)出一點善解人意的品質(zhì)嗎?”感受到他們的挫敗感，我安慰道：“我們不討論與公司有關(guān)的事宜吧?，F(xiàn)在假設(shè)我們是純粹的朋友關(guān)系。我告訴你：我所有的朋友都生了兒子，偏偏只有我生的是女兒，唉，我現(xiàn)在可真是見人矮三分哪!”看到我滿臉愁容、捶胸頓足的樣子，學(xué)員們的安慰聲此起彼伏。我又樂了：“各位，謝謝你們對我的同情、勸慰和你們給我支的招兒。但是，理解體現(xiàn)在哪兒?這是善解人意的最佳表現(xiàn)嗎?”看到大伙兒都掉到我精心設(shè)計的“陷阱”里去了，我知道，真正意義上的“培訓(xùn)”可以開始了。于是，我開始講解什么叫“傾聽”，為什么管理人員要學(xué)習(xí)如何聽人說話，傾聽、理解與企業(yè)業(yè)績之間的關(guān)聯(lián)等等。在他們認(rèn)真傾聽了我長時間的理論闡述后，我又向他們展示了我在Hay(合益)集團全球定義的基礎(chǔ)上對傾聽能力的分級說明：

層級1：對語言的初步理解能力

層級2：對情感的基本識別能力

層級3：對意義的深入理解能力

層級4：對背景的綜合理解能力

學(xué)員們以四個層級為標(biāo)準(zhǔn)，小組演練、大組示范、結(jié)對鞏固，足足“折騰”了兩個多小時，大家才感覺到對“傾聽”真有“感覺”了。結(jié)束時，大家為一天的收獲熱烈鼓掌。

一個月后，戴董邀請我去觀摩他組織的一個部門協(xié)作會議。他在會上要求各部門把那些平時協(xié)商解決不了的老大難問題逐個擺到桌面上來討論，要當(dāng)著大伙的面把部門間矛盾的原因搞清楚并力求現(xiàn)場解決。各部門響應(yīng)老大號召，人人爭先恐后地發(fā)言、對質(zhì)，不多久，好幾個人就已經(jīng)臉紅脖子粗了。令我都沒有意料到，一直在旁邊冷眼“觀戰(zhàn)”的戴總此時慢吞吞地發(fā)話了：“一個月前我的教練教你們的傾聽本事，都擱哪兒去了?你們年紀(jì)都比我輕，不會這么健忘吧?剛才的那幾個案例，都給我從頭來過!每個人一定要先表達對對方的理解，在得到對方對自己的理解的肯定后，才能做解釋、說明、辯護、反駁等等。無論如何，一定先提供理解，這要成為我們公司各級管理人員的一個‘規(guī)定動作’。”

老板此話一出，各部門的大佬沒轍，除了依葫蘆畫瓢，別無他法。但有意思的現(xiàn)象隨之發(fā)生了：一些部門間看似難以調(diào)和的矛盾，在大家力求從對方的角度出發(fā)去設(shè)身處地地理解后，解決矛盾的線索自然而然地呈現(xiàn)出來了。

張偉俊為知名領(lǐng)導(dǎo)力專家，目前主要為民企董事長和外企總經(jīng)理提供“一對一貼身服務(wù)”，是中國以“總裁教練”為專職的“第一人”。